一个区域性品牌要跨出区域，布局全国，如何体现一个企业的统一思维，又如何呈现一个“世界”的多样性，这是有关企业家要深思的。
 

格局、眼界、智慧，如果一个老板觉得自己什么都很能的话，这家公司基本离“不能”很近了，项羽再能打，都抵不过刘邦手下能人如云，更何况有几人如项羽？
 

何为品牌战略？战略就是我们现在做什么，才有未来！关键是“做”！战略的本质和决策的本质是冒险与试错，是自我批判、自我纠偏和自我修正。战略设计的禁忌是乌托邦主义，是追求完美。
 

迈克尔·波特说：“不幸的是，往往在出现失败的时候，人们才会想起对战略的关注，我想真正的挑战是怎么让人们更重视战略，甚至在没有出现危机的时候。”
 

一个企业要有短期主义思维，短期主义思维可以让企业活在每一个温暖的春天。企业的短期主义思维可以理解为每一个员工每天把每一件事完美落地执行。也可以理解为，让每一个员工每一天的脚步，都跟得上企业领导的思路。

一个企业更需要有长期主义思维，长期主义思维可以让企业活在每一个严寒的冬天。长期主义思维可以理解为企业领导坚持在挖一条深深的护城河，用以保护企业的两个重要资产：品牌资产和用户价值。这是企业获得长期稳定发展的先提条件。企业商业活动的起点是让客户获利，终点才是赚钱，这是长期主义思维挖下的护城河给企业带来的巨大战略定力。
 

企业家要有感同身受的能力，有同理心。所以，做决策的时候，我更相信自己长期专注之后的直觉判断，只做什么，不做什么。
 

一家发展多年的餐饮企业遇到瓶颈，一个品牌定位战略能解决问题吗？

一个多年的企业家朋友给我来电，说他的企业在发展了9年后，今天遇到了瓶颈，要我给他的企业策划品牌定位。
 

见面之后，我对他说：“我今天就给一个品牌定位，你所遇到的问题就能解决了吗？显然是不可能的。企业的成功不是单一因素决定的。同行能提供给市场、给客户的一切，于你自己而言必须要当使命、责任和义务来做，这是一种成就他人胸怀和境界。除此之外，你还要发掘某项竞争优势。于创始人思维维度而言，你成就客户，成就员工，成就团队的意愿有多强，决定着你企业天花板有多高。”

广西开写回忆录机构，为餐饮企业家撰写回忆录、自传、企业发展史和品牌传记。
 

所以，一个企业管理者，首先应该把自己看成一个服务者。你在企业的存在价值首先应该是服务好员工，而不是管理好员工。你服务好员工，员工就会服务好客户，客户就会用他们微信里支付宝里的钱回报企业。你要知道，你的管理工具可以标准化流程，可以标准化出品，但你却无法标准化人心。
 

所以，你应该经常下基层，了解基层员工的诉求，帮助基层员工解决实际问题，想法设法让基层员工开心工作，自豪服务客户。当困难来的时候，你要冲在前面，解决不了的，责任在你，黑锅你来背。顺利解决了，功在员工，你要学会推功揽过。
 

不是说管理工具不好，但聪明的管理者应该理论结合实际，使自己掌握的管理工具最终在企业有落脚点和目的性。企业管理者真的要学会思考，做一个在员工心目中有力量也有温度的人，赋予企业灵魂，启迪员工思想，点燃员工智慧，使企业内生出，说了就干，干就干好的强大同理心。
 

企业的目标是获得商业成功，商业成功离不开用户，而每一个用户都不是统一的理性人。用户的很多问题，都是个性的，不能用简单的在办公室统计出来的数据分析，按生产线标准化的方式去解决。
 

企业发展中，我们要洞察商业规律，洞察市场机会，更要洞察这背后的用户诉求和用户心理，这要求我们对用户有足够深的认知，这种认知不是静态的，表面的，平庸的，而是动态的，深入的，个性的，这种认知能力就是用户画像能力。培训或指导市场业务部门的员工有用户画像能力，是每一个企业管理者底层的能力。
 

有的同行制定了战略为什么落不了地？方向正确为什么抓不住新的发展机遇？根本原因是组织力不够，没有真正打造出一支有凝聚力、执行力强的组织团队。

有不少同行在外部环境有利于自己时，却出现市场停滞，为什么？

壮志未酬，未老先衰，缺乏危机感，不学习，对外部反应迟钝，自我变革能力差是主要原因。产生“温水煮青蛙”效应——僵而不觉，死而不知。从高层到基层都不愿意走出舒适区的思维惯性，组织定会停滞。

彼得·德鲁克说：管理要做的只有一件事情，就是如何对抗熵增。在物理学中，有赫赫有名的“熵增定律”。“熵”指的是一个系统混乱的程度，或者说是无序程度的度量：越无序，熵的值就越大；越有序，熵的值就越小。